Quels sont, selon vous, les résultats les plus significatifs obtenus lors de votre premier mandat ?

Dean Lewis : Ce premier mandat a été mené dans un contexte inédit par sa dureté : inflation durable, hausse des effectifs étudiants, charges nouvelles non financées par l’État, complexité réglementaire et organisationnelle croissante, et arrêt progressif de la Loi de programmation de la recherche. Malgré cela, l’université de Bordeaux a tenu une ligne claire : ne pas sacrifier l’emploi, préserver nos missions et notre capacité d’investissement.

Concrètement, entre 2022 et 2026, nous avons maintenu le nombre d’enseignants et d’enseignants-chercheurs titulaires alors que beaucoup d’universités ont été obligées de réduire leurs effectifs. Nous avons prolongé un plan ambitieux de promotion de professeurs des universités. Nous avons revalorisé les rémunérations de plus de 1 100 personnels BIATSS contractuels. Pour les personnels BIATSS titulaires, nous avons anticipé certaines mesures de la Loi de programmation de la recherche.

Sur le plan immobilier, plusieurs équipements structurants ont été livrés ou rénovés, transformant en profondeur les campus avec aussi, comme conséquence attendue, la diminution notable de notre consommation en énergie ainsi que de nos émissions de gaz à effet de serre.

Sur le fond, nous avons conforté le positionnement de Bordeaux comme université de recherche intensive, soutenu la recherche fondamentale, renforcé l’interdisciplinarité et développé des dispositifs visibles de science pour et avec la société. Nous avons renforcé notre présence dans nos territoires d’implantation dans le souci de permettre l’accès au plus grand nombre à l’enseignement supérieur.

Plus globalement, l’université de Bordeaux est visible à l’international (en atteste son attractivité et sa position dans les classements internationaux), reconnue dans le domaine de l’innovation et du transfert de technologies (deuxième université française pour les dépôts de brevets) et engagée dans les transitions environnementales et sociétales (deuxième université française dans le classement Times Higher Education). Les taux d’insertion professionnelle sont élevés et l’attractivité internationale a progressé. Notre établissement est une référence nationale en matière de vie étudiante et de vie de campus.

Ce bilan est le fruit d’un engagement collectif et d’arbitrages parfois difficiles, assumés pour préserver l’essentiel.

Quelles sont vos priorités absolues pour les quatre prochaines années ?

D. L. : Le second mandat n’est pas un simple prolongement : il vise à consolider ce qui a été engagé et à traiter frontalement ce qui reste fragile. Pour cela nous devons renforcer notre capacité d’action collective, consolider nos missions et accompagner les mutations de notre époque avec responsabilité. Cela suppose de protéger notre modèle d’université publique et ses valeurs, de simplifier nos modes de fonctionnement, d’alléger la charge de travail pour redonner du sens à nos missions afin d’agir de manière durable, efficace et cohérente.

La priorité absolue reste d’améliorer les conditions d’exercice de nos missions. Nous devons franchir un cap significatif dans la construction d’une administration centrée sur les besoins des personnels et des étudiants, fondée sur la confiance, la proximité et l’amélioration continue. Nous engagerons une simplification réelle de nos processus et de nos dispositifs tout en accompagnant les évolutions organisationnelles nécessaires, avec une vigilance constante sur la charge de travail.

Nous devons aussi anticiper un défi majeur : la vague de départs à la retraite à l’horizon 2030, qui concernera, entre autres, plus de la moitié des personnels enseignants et enseignants-chercheurs. Cela impose une réflexion approfondie sur les besoins futurs en compétences des composantes de formation et de recherche, l’amélioration de l’attractivité des métiers de l’enseignement supérieur et de la recherche, ainsi que la garantie de disposer de viviers de recrutement solides dans le contexte de la décroissance des effectifs de doctorants en France. 

Enfin, nous voulons affirmer un cap clair sur les transitions environnementales et numériques. Face à l’avènement de l’intelligence artificielle, nous anticiperons les bouleversements dans nos usages et nos missions, et proposerons un usage de l’IA éthique, inclusif, efficace et soutenable.

Les choix budgétaires, immobiliers, pédagogiques ou technologiques devront être cohérents avec cette ambition.

Votre projet s’intitule « Affirmer université ensemble » : que signifie concrètement cet « ensemble » dans votre façon de gouverner ?

D. L. : Gouverner « ensemble », c’est d’abord reconnaître la complexité d’une université pluridisciplinaire de 54 000 étudiants et plus de 6000 personnels, accueillant également plus de 2000 personnels des organismes de recherche répartis sur une vingtaine de campus. Cela suppose d’écouter, d’expliquer et de partager le plus largement possible nos opportunités comme nos limites. Durant le premier mandat, nous avons multiplié les formes de dialogue : rencontres sur les campus, webinaires, dialogues stratégiques avec les composantes, échanges directs avec les personnels.

Mais cette méthode doit encore gagner en lisibilité. Les grands programmes (IdEx, NewDEAL, DReAM, ACT, etc.) ont offert de vraies marges de manœuvre pour déployer un projet d’établissement, sans lesquelles seule la gestion de la pénurie budgétaire s’imposerait. Pourtant, leurs effets ne sont pas toujours perçus. La programmation 2025-2027 ainsi que l’évolution de la gouvernance des grands programmes doivent répondre à cet objectif.

« Ensemble », cela signifie aussi faire évoluer nos modes de décision pour qu’ils soient plus participatifs, sans alourdir les processus, et renforcer la confiance plutôt que le contrôle. Enfin, « ensemble », c’est partager un même socle de valeurs, un attachement à la transparence et la primauté de l’intérêt général. C’est affirmer une université publique, pilier de la production de la connaissance, de sa diffusion et de sa transmission.

Dans un contexte de forte concurrence, comment l’université de Bordeaux peut-elle rester attractive pour les étudiants, doctorants et personnels ?

D. L. : L’attractivité ne se décrète pas : elle se construit au quotidien. À Bordeaux, elle repose sur un écosystème complet. Pour les étudiants, cela signifie des formations adossées à la recherche avec des très bons taux d’insertion professionnelle, des dispositifs d’accompagnement renforcés, une attention particulière à la santé mentale et à la lutte contre la précarité, mais aussi une vie de campus riche et ouverte sur la cité.

Pour les personnels, l’attractivité passe par la reconnaissance du travail, les perspectives de carrière, les conditions matérielles et la qualité de l’environnement professionnel. Nous avons investi dans les campus et leur accessibilité, et engagé, en complément de la Loi de programmation de la recherche, des revalorisations salariales ou des campagnes de promotions significatives malgré un contexte budgétaire contraint.

Enfin, l’attractivité tient à notre ouverture internationale : alliances européennes, partenariats stratégiques, accueil de chercheurs et d’étudiants internationaux, y compris en situation de vulnérabilité. C’est un choix politique fort, assumé.

Quelles évolutions majeures souhaitez-vous impulser dans l’offre de formation et les conditions d’études au cours de ce mandat ?

D. L. : Sur la formation, notre objectif est clair : garantir la réussite du plus grand nombre sans renoncer à l’exigence académique. Cela passe par une adaptation constante des cursus, le développement de l’apprentissage, de la formation continue et des pédagogies innovantes.

L’université a su absorber une hausse importante des effectifs tout en maintenant un haut niveau de satisfaction étudiante. Mais ce modèle reste fragile. Il nécessite de mieux accompagner les étudiants les plus éloignés de l’enseignement supérieur, de traiter les effets de certaines réformes nationales complexes (PASS-LAS dans le domaine de la santé, par exemple) et de renforcer l’encadrement pédagogique.

Les conditions d’étude sont indissociables de la réussite : logement, santé, inclusion, prévention des discriminations. Ces sujets resteront centraux au cours du mandat.

Dans un contexte de sous-financement et de charge administrative croissante, comment l’université de Bordeaux peut-elle préserver l’excellence de sa recherche ?

D. L. : La recherche est au cœur de l’identité de l’université de Bordeaux. Préserver son excellence scientifique suppose aujourd’hui de lutter contre deux écueils majeurs : l’érosion des financements pérennes et l’accroissement de la surcharge administrative.

Nous continuerons à soutenir la recherche fondamentale, y compris dans les disciplines moins visibles ou moins financées sur projets. Nous devons aussi clarifier la gouvernance de la recherche, notamment les périmètres et le rôle de nos départements de recherche, et mieux articuler recherche et formation.

Redonner du temps aux chercheurs est un enjeu clé : simplification des procédures, meilleure coordination avec les organismes de recherche, usage raisonné de l’intelligence artificielle comme outil de soutien et non comme contrainte supplémentaire. La science ouverte, l’éthique et la liberté académique resteront des principes non négociables.

Redoutez-vous une entrée dans une période de gestion de crise pour l’enseignement supérieur ? Le cas échéant, comment l’université de Bordeaux s’y prépare-t-elle ?

D. L. : Oui, ce risque est réel. De nombreuses universités sont déjà en déficit structurel : elles ont réduit leurs investissements, leur fonctionnement et leurs emplois. À l’université de Bordeaux, nous avons jusqu’ici évité les mesures d’urgence, qui seraient appliquées de manière brutale et indifférenciée, grâce à une gestion anticipée, à la mobilisation de ressources propres et aux marges offertes par les grands programmes.

Mais cette situation n’est pas soutenable à long terme sans un changement de cap national. L’université ne peut pas être durablement financée par des projets temporaires ni par une pression accrue sur ses personnels. Nous continuerons donc à alerter, collectivement, sur la nécessité d’un financement pérenne au juste niveau et à défendre un principe simple : quand l’État décide, il doit financer. Quand l’État affirme que la jeunesse et l’enseignement supérieur et la recherche sont des priorités, il doit s’en donner les moyens.

C’est à ce prix que les universités pourront continuer à jouer pleinement leur rôle au service des étudiants, des territoires, de la société et de la souveraineté de notre pays.